Почти год (с августа 2012 г. по июнь 2013 г.) холдингу оказывался полный комп- лекс консалтинговых услуг по совершенствованию производства, включавший в себя:
- разработку методических рекомендаций по развёртыва- нию новой системы управления производством;
- корпоративные семинары для топ-менеджеров, руководи- телей производства и линейного персонала заводов;
- поддержку в ходе реализации конкретных проектов вне- дрения организационных изменений на заводах холдинга.
Один из первых проектов выполнялся в механосборочном цехе 44 Дружковского машиностроительного завода, выпускавшем шахтные электровозы, пассажирские вагонетки, а также всевозможное инфраструктурное обрудование для ведения горных работ.
Главной проблемой были длительные сроки выполнения заказов, что, в свою оче- редь, дестабилизировало спрос, приводило к неконтролируемому росту размеров незавершённого производства, к общему снижению доходности бизнеса, текучке кадров и прочим характерным атрибутам традиционного способа организации дел. Требовалось значительно повысить производительность и, соответственно, объём выпуска конечной продукции.
Для обеспечения эффективного перехода к новой логистической модели управле- ния прежде всего была быстро (в течение недели) отменена сдельная оплата труда и введена схема POOGI Bonus, а в качестве конечного результата коллек-тивной работы принята суммарная плановая трудоёмкость изготовления выпуска- емых изделий в нормочасах.
За первые восемь месяцев 2012 г. (до начала проекта) среднемесячный выпуск составлял ~4000 н/ч. В результате реализации проекта удалось повысить его в полтора раза до уровня ~6000 н/ч:
Сильный разброс итоговых показателей около среднего значения в данном случае обусловлен высокой долей в общих объёмах выпуска одного из видов продукции, – электровозов, производившихся по 1-2 штуки в месяц и (в зависимости от типа) дававших вклад в размере от 500 до 1000 и более н/ч за единицу.
В рамках работ по организационному совершенствованию для ряда заводов хол- динга разработаны подробные методические рекомендации, основанные на опро- бированных за предшествовавшие пять лет принципах и подходах к управлению производственными системами:
Например, всё производство нескольких тысяч деталей, узлов и комплектующих для очистных и проходческих комбайнов на Горловском машиностроительном за- воде было рекомендовано организовать в шести предметных линейках, внутри ко- торых были выделены элементарные потоки с буферами циклов изготовления 9, 12, 15 и 21 рабочий день. Следствием предложенных решений стало двукратное сокращение сроков изготовления конечной продукции, причём для опытных об- разцов (с использованием дополнительных инструментов планирования CCPM, см. ниже пример соответствующей диаграммы) – с типичных шести и более месяцев до трёх.
Для информационной поддержки предлагаемых решений на Access 97 было разра- ботано программное обеспечение, в дальнейшем ставшее прототипом системы планирования и контроля производства LS12.